在今后有望實現大幅增長的全球廉價汽車市場上，日本車能否成為贏家？如果按照目前的情況發展下去，答案恐怕是“NO”。

　　在日本，即便是最小號的輕型車，價格也大都在100萬日元以上。如果只是像擠海綿那樣反復改善，依然逃不出過去的老套路。日本車需要的，是從根本上調整設計、部件標准和採購，大幅壓縮成本。也就是如何對應大路貨的策略。

　　全球汽車市場的發展已調轉方向，指向了低價格化。這一點從下圖可見一斑。圖中以2012年和2007年為對象宝博体育，標出了主要汽車企業銷售一輛汽車的平均銷售額與成本。

　　顯而易見，多數汽車企業的平均銷售額都在下降。但壓縮的成本能否彌補銷售額的減幅，則每家企業的情況各不相同。

　　與美國通用汽車等企業相比，豐田的箭頭更加傾斜。也就是說，相對於平均銷售額的減幅，豐田對於成本的壓縮最不得力，當然，這很大程度上也是受日元升值的影響。

　　這一點在結算數字上也有所體現。在創下歷史最高利潤的2007財年，豐田的銷售額為26萬億日元，營業利潤為2.2萬億日元，全球銷量為891萬輛。而2012財年的銷售額預期為21.8萬億日元，營業利潤預期為1.15萬億日元，全球銷量為885萬輛。銷量基本未變，利潤卻減少了一半。

　　在此期間，豐田在北美和歐洲的銷量減少，亞洲的銷量則從不到100萬輛增加到了170萬輛。也就是說，隨著銷售主體向新興市場國家轉移，降價壓力越來越大，利潤也節節走低。

　　日本車燃耗低、故障少，一直享有安全汽車的美譽。堅持不懈的技術革新和生產一線腳踏實地的改善活動長期支撐著日本車的品牌號召力。

　　但廉價汽車市場需要的，是以超低的價格，提供普通的品質。為此，日本企業應當快速展開行動，實施從根本上改變生產方式等大規模的構造轉換，使價格減半。

　　然而，日本車對於“過剩品質”的執著以及“系列交易”等以往的優勢，在廉價汽車市場上卻有可能轉變成弱點。

　　下面，就讓我們以本田的亞洲戰略車“Brio”等為例，探尋日本企業面臨的課題。

　　“從北方大雪紛飛的山岳到大陸南端，為了尋找需求，我們踏遍了印度的每一個角落”。回顧當時的情景，擔任本田戰略車“Brio”開發的成本策劃室室長?口高廣這樣說道。對於本田來說，Brio不僅是印度、還是低價車進軍東南亞的先鋒。

　　其他競爭對手同等級的車型售價為30萬～40萬盧比。在印度市場上起步晚的本田要想挽回劣勢，就必須把價格降到底限。

　　車體以既有的“飛度”為原型，沒有全新開發。性能也做了某種程度的犧牲。在路況惡劣的印度，汽車的時速很少超過100km。為此，本田調整了部件的標准。降低了對於高速行駛性能的重視程度。

　　以在亞熱帶使用為前提，沒有針對印度的部分寒冷地區採取對策。儀表板內的部件數量也減少了一半。

　　目前，Brio的本地採購率為92～93％。在印度買不到的電氣系統零部件是向泰國和中國採購，而非日本。如此一來，Brio價格最低的款式隻需39.5萬盧比（約合4.5萬元人民幣）。

　　沿用既有車體、調整採購。Brio是本田自主發起的打破原有成本極限的嘗試。但距離印度的暢銷價格——約29萬盧比（約合3.3萬元人民幣）依然有一定差距。距離印度企業的20萬日元價位更是相距甚遠。其原因何在？

　　其實，Brio雖然是一款5座汽車，但是，出於對更多人數乘坐的設想，這款車在超載時的安全性上下了工夫。在亞洲，超載現象並不少見，這雖然可以說是日本式的面面俱到，但一旦考慮過多，就會無止境。

　　“雖然價格低，但開起來也有（講究行駛）本田特色”。本田的?口從中感受到了身為工程師的自豪。但與此同時，這也可以說是Brio發展的制約。

　　對此，大型汽車部件企業康奈可的副社長真行寺茂夫指出：“一直在制造高品質汽車的日本企業很難做到為便宜而犧牲性能。”

　　有沒有辦法在確保品質和“特色”的基礎上，大幅壓縮成本？答案之一是模塊化。

　　模塊是指部件的組合。模塊化的思路是用多個模塊組成汽車，而不是把汽車當成零散部件的集合體。如果車型可以實現模塊通用，與常見的部件通用相比，成本能夠得到更大幅度地壓縮。

　　而通過組合模塊，也可以制造出不同尺寸和等級的各種車型。在這一領域，跑在最前面的當屬德國大眾。

　　以大眾的發動機為例。該公司把發動機拆分成“缸體”、“缸頭”、“排氣系統”等大模塊，隻要改變模塊的組合方式，就能制造出各種性能各異的發動機。

　　底盤方面，眾多車型的發動機艙壁到前輪的距離，以及發動機的配備方法得到了統一。而軸距的大小可以靈活調整。除了“波羅”和“帕薩特”等大眾品牌之外，還得到了高檔品牌“奧迪”、捷克“斯柯達”、西班牙的“西雅特”的採用。

　　借助以上方式，大眾的開發工時比過去減少約30％，零部件採購成本預計減幅約為20％。大膽推行模塊化的新款“高爾夫”已於3月4日榮獲“歐洲年度車大獎”。表現出了高超的競爭力。

　　如今，日本企業也已經開始著手模塊化。日產汽車推行的是名為“CMF（Common Module Family）”、與大眾相似的汽車制造方式。豐田雖然也在迎頭追趕，但取得成效預計還要到1～2年之后。如何追上領先的大眾是各公司面臨的課題。

　　整車企業與部件企業從設計、開發階段開始長期合作的“design-in”是提升日本車開發實力的原動力之一。然而，這種做法與印度等地常見的方式——在開放市場上隨時採購最佳部件的大路貨之道截然相反。

　　但是，日本汽車企業把系列交易帶到了本應追求低廉的新興市場國家。熟悉中國汽車市場的現代文化研究所主任研究員吳保寧說：“在中國，日本的整車企業一落地，系列內的部件企業就會圍攏過來。固定的交易習慣有可能遏制了日本企業的競爭力。”這樣一來，低價採購當地部件的道路就會受到限制。

　　日本汽車企業在印度生產的車型的本地採購率雖然高達9成左右，但現如今，“增加向本地企業的採購仍是課題”（日本大車企），進駐當地的日資部件企業依然把持著較高的供貨比例。

　　豐田擁有日本最大的系列企業。有看法認為，為了壓縮成本，豐田正打算進一步強化系列。

　　瑞信銀行証券分析師秋田昌洋指出：“豐田為了發揮規模效益，很可能把過去向多家企業訂購的部件分階段調整為集中訂購。”

　　秋田的調查顯示，在豐田從日本國內採購的部件中，供貨商達到4家以上多達29種。集中訂購的對象預計多數為系列部件企業。如此一來，向非系列企業採購的數量就會減少。

　　從很早以前，日本就已經開始呼吁擺脫系列的必要性，而現如今，這樣的色彩依然濃重。日本企業應該打破常規，把目光也投向開放的部件市場。

　　東京大學研究生院制造經營研究中心特聘研究員伊藤洋指出，日本企業要想對抗印度等地的企業，“不應該只是採購和生產本地化，包括策劃、銷售、服務在內，整條價值鏈都應該委任給低成本的國家和人才”。日本汽車企業認為，“不根本轉變思路，就無法大膽削減成本”。為了贏得勝利，日本企業需要更放得下。

　　豐田、本田、日產都把集團年銷量的目標指向了600萬～1000萬輛。增加的銷量多數應該來自於未來汽車市場快速成形的新興市場國家。

　　然而，在那些地方，印度等地土生土長的汽車企業比比皆是，生產的是與日本車思路截然不同的廉價汽車。歐美企業也都已入鄉隨俗。

　　日本企業企業能否放下過去鑄就的強大，構筑起新的制造方式？考驗日本車變革真正價值的時候即將到來。（日經技術在線！ 供稿）