本田，全称“本田技研工业株式会社”，是一家同时在东京证交所（TYO）和纽约证交所（NYSE）上市的跨国机动车制造商。

　　公司名称源自创始人本田宗一郎（1906-1991），英文名“Honda”为日语“本田（ほんだ）”的音译。

　　2019年Interbrand全球品牌百强榜“Honda”品牌排名第21位。2020年度《财富》世界500强本田位列第39名。

　　本田现役产品线主要由汽车、摩托、动力产品和飞机四大业务组成，其中汽车业务由核心品牌本田（Honda）和豪华品牌讴歌（Acura）构成。

　　2019年本田汽车销量约483万台，位居世界第七；其中，中国市场贡献销量约155万台，占比约三分之一。2019年度本田在华合资企业东风本田和广汽本田分别位列国内乘用车销量第八和第十名。

　　2021年4月25日，本田汽车首席执行官三部敏宏表示，公司计划在2040年前将电动汽车（EV）和燃料电池汽车(FCV)的销售比例提高到100%。

　　本田公司的经营方式十分灵活。在美国设立的本田分公司，1991年在美国市场上的销量已超过克莱斯勒汽车公司名列第三。

　　本田的雅阁和思域汽车历年来被用户评为质量最佳和最受欢迎的汽车。在欧洲，本田在英国也建立了分公司。本田公司汽车产量已高达约300万辆。

　　本田于1948年以生产自行车助力发动机起步，2012年Honda已经发展成为从小型通用发动机、踏板摩托车乃至跑车等各领域都拥有独创技术，并不断研发、生产新产品的企业。

　　从创业之初，Honda一直本着“让世界各地顾客满意”的理念不断开拓自己的事业。

　　2012年除日本之外，Honda在全世界29个国家拥有120个以上的生产基地，产品涵盖摩托车、汽车和通用产品，每年惠顾的客户达1700万以上。与此同时，Honda还积极地履行作为企业公民的社会义务，积极探索环保和安全的解决方案。

　　本田技术研究所是日本乃至世界汽车业的佼佼者，在世界上有很大的影响。在日本，本田是技术和活力的代名词，也是很多大学毕业生非常向往的就业目标。本田还致力于新能源汽车的研究。

　　2019年10月，本田上榜智能驾驶技术领域专利申请量排名前十的公司/机构，排名第4。

　　2020年1月，2020年全球最具价值500大品牌榜发布，本田排名第45位。

　　2020年7月28日，本田名列福布斯2020全球品牌价值100强第29位。

　　2021年5月，本田汽车位列“2021福布斯全球企业2000强”第82位。

　　2021年9月23日，本田位列2021年《亚洲品牌500强》排行榜第8位。

　　2021年11月18日，本田汽车名列《2021胡润在中国的外资及港澳台企业百强》排行榜第10位。

　　本田公司在80年代成立了商标设计研究组，从来自世界各地的2500多件设计图稿中，确定了的三弦音箱式商标，也就是带框的“H”，图案中的H是“本田”英文Honda的第一个字母。这个标志体现出技术创新，职工和经营坚实的特点，同时还有紧张感和轻松感。

　　本田宗一郎于1946年创建本田技研工业公司（即本田汽车公司），并用自己的姓氏作为公司的名称和商标。

　　“H”是“本田”汽车和“本田”摩托车的图形商标，是“本田”日文拼音“HONDA”的第一个大写字母。本田摩托车商标中的字母“HM”是“HONDAMOTOR”的缩写，在这两个字母上有鹰的翅膀，象征着“飞跃的本田的技术和本田公司前途无量”。

　　“人和车，车和环境的协调一致”是本田公司的发展方向；动感、豪华、流畅是本田公司的一贯风格；设计动力澎湃、低耗油、低公害的发动机是本田公司的技术目标。“H”商标，这个世界著名商标，是本田公司立业之本，是本田公司成功之魂。

　　1960年，“H”商标首次在S500跑车上使用，“H”商标伴随本田赛车，在1965年墨西哥举办的世界F1汽车大赛上一举夺冠，并在第二年的F2汽车大赛上取得胜利；更令本田辉煌的是在1967年在意大利大奖赛取得了F1冠军。

　　1969年，本田公司为突出鹰的形象，使用了纵长的“H”商标。1980年，为了体现本田公司的年轻、技术先进和设计新颖的特点，决定使用形似三弦音箱的“H”商标，该商标把技术创新、团结向上、经营有力、紧张感和轻松感体现得淋漓尽致。

　　本田汽车公司（HondaMotor）是汽车行业的彼得潘（PeterPan）── 一家拒绝长大的公司。作为世界上最年轻的以及少数几家保持独立的主要汽车制造商，本田一向喜欢我行我素。本田坚决维护其创始人所倡导的独立行事、快速行动的企业文化，大胆地在全球战略、产品概念以及可持续使用的资源等方面坚持走自己的道路。当习惯性思维促使汽车制造商们纷纷朝一个方向奔去时，本田注意到了这一点，于是便转而向另一个方向进发。

　　自1948年作为一家摩托车制造商诞生，本田的这一策略一直很奏效。本田在日本占有15%的市场份额，超过日产（Nissan），仅次于丰田（Toyota）。在几乎占据了本田营业利润三分之二的北美市场，本田已经建立了第五家汽车装配厂，并且正在对叁大汽车制造商最后的堡垒──轻型卡车市场发起进攻。它在新型燃料方面也占据着重要地位。在其它汽车制造商正在就行驶里程和排放──主宰21世纪汽车工业的两大问题──大伤脑筋时，本田在这两个领域已处于领先地位。

　　本田小发明大神线月，本田汽车公司全称为“本田技研工业股份有限公司”，这一研究所主要生产纺织机械。当时，战争刚刚结束，各种物品十分匮乏，许多家庭不得不到黑市甚至农村购买高价粮食。由于交通不够发达，频繁流动的人口使汽车、火车等各种交通工具均超员运行，而日本崎岖不平的山路又使骑自行车收粮十分费力。

　　本田宗一郎看到这一情况后，马上想到了陆军在战争期间留下的许多无线电通讯机。于是，他以低价购到一批通讯机，拆下其上的小汽油机，并用水壶做油箱，改制成一架小汽油机后安装到自行车上，做成一种新型的“机器脚踏车”。由于产品适销对路，立即就成了抢手货。

　　为了给全世界的顾客提供喜悦，本田在1963年开始发展汽车业务，向新的领域发起挑战。

　　从制造自行车辅助发动机开始起步的HONDA，不仅在汽车、摩托车这种现代化交通工具领域，而且在通用产品这个涉及各种产业和娱乐业的领域里，不断地开拓着事业。

　　所有这些商品都是以发动机为动力的，无论在技术力量上还是在生产规模上HONDA都已经成长为领先世界的企业。

　　创业以来，作为制造业的企业，始终珍惜渗透在商品和商品成长过程中的思想。而且尊重创造，非常重视创造植根于社会需求的商品概念。

　　支撑事业活动的基础，不是别的，恰是向人们提供喜悦的理念。作为领导世界观的发动机制造厂家，通过经常开发领先时代的商品，不断创造新的喜悦。

　　向这些重要的课题挑战正是创造新的未来的道路，HONDA发挥特有的挑战精神，开始种种努力。朝着下一个50年，通过提供最适合人和地球并且具有HONDA特色的商品和服务，提供“喜悦”，我们HONDA将继续不断进化发展。

　　作为推进当地化的国际企业，不单单意味着入乡随俗地融入当地的风土、文化，而且还意识着与世界各地的人们共同拥有同一个“理想”和“观念”，共享所有的经营资源，同时开展各项活动。

　　为了实现舒适而愉快的移动社会，本着“尊重人的精神”的基本理念，HONDA把安全作为产品制造的最大主题。依靠HONDA独特的“预防事故的安全技术”和“保护乘客的安全技术”，率先把HONDA独创的提高车辆安全性的技术采纳到销往市场的汽车之中。同时，在两轮摩托车方面，还把包括防抱死制动系统在内的新制动系统的装备范围扩大到轻便踏板摩托车上。作为始终如一追求安全的先锋，HONDA积极从事着商品的研究开发。

　　HONDA以“传递安全”为口号，从1970年起开展了安全驾驶普及活动，根据在日本国内积累的经验，在世界各地设置了22个交通教育中心，开设摩托车安全驾驶讲习班，并进行当地交通巡警队的驾驶训练等。并以泰国、新加坡、澳大利亚等国为中心，在世界35个国家和地区积极开展着结合当地情况的安全驾驶普及活动。

　　自从参加TT车赛以来，HONDA相继参加了F2、F1等世界最高水平的汽车大赛。作为时刻保持挑战精神的制造厂家，HONDA在极限状况下不断磨练自己的技术，精益求精。

　　这些活动的历史可以追溯到1972年，HONDA的低公害发动机CVCC在世界上率先通过了当时被称为世界上最严格的美国尾气排放法规“马斯基法”。其后，HONDA的低公害发动机技术一直处于世界领先地位。

　　1995年，HONDA的汽油车在世界上率先达到了零污染，在那之后的ZLEV发动机技术的开发，显示了HONDA高度的技术力量。在低油耗技术方面，在CIVIC轿车上安装了“三级VTEC发动机”和无极变速装置“HONDA式无级变速装置”，高水平地同时实现了高功率和低油耗。

　　排气对策和制造装有低公害发动机的汽车是HONDA的工程师们“向极限发起的挑战”。

　　HONDA彻底追求汽油发动机的尾气净化。同时，还通过各种方法积极地研究开发瞄准下一时代的电动汽车、天然气汽车等可以发挥各自特长的代用能源汽车，并将研究成果积存下来。这些“优先考虑地球环境、尾气清洁的汽车”就是“HONDA环保汽车”。

　　HONDA拥有的比利时工厂、滨松制造所、通用动力产品工厂、枥木制造所已获得了环境管理系方面的国际标准“ISO14001”认证。

　　2022年4月6日，通用汽车和本田宣布达成合作，双方将会基于新平台开发多款低价电动汽车，从2027年开始大规模生产。

　　美国机械工程师学会设有一项荷利奖，专门用于奖励那些在机械工程领域做出了杰出贡献的人。迄今为止，该奖项一共颁发过两次--1936年奖励了有“汽车大王”之美称的美国人亨利福特；1980年奖励了日本人本田宗一郎。据此，人称本田宗一郎为“日本的福特”。

　　1991年8月5日，为世界汽车业留下了光辉一笔的本田宗一郎去世了。但他“三个喜悦”（购买的喜悦、销售的喜悦、制造的喜悦）的企业口号和“三个尊重”（尊重理论、尊重创造、尊重时间）的经营经验还会继续发挥其应有的作用。

　　Honda在世界各国为实现三个喜悦的目标而积极地推进事业活动。所谓“三个喜悦”，即“购买的喜悦”，“销售的喜悦”，“制造的喜悦”，也就是说，向用户提供高品质的商品，并让用户感到喜悦，以此作为最重要的目标。

　　在中国也是这样。1981年以提供摩托车技术为开端，开始了同中国的合作。1992年建立了合资企业，进一步推动了这种合作关系。在中国的摩托车生产数量比1981年增长了10倍以上，零部件的国产化率亦迅速提高。

　　继1992年之后，1994年建立了小型发电机组的合资企业、汽车零部件合资企业，1998年建立了汽车整车和发动机的合资企业，至此，在HONDA的整个事业活动领域中扩大了在中国的事业范围。随着各项事业的深入发展，相关零部件厂家在中国的事业开拓也获得了蓬勃发展，已经有35家之多的零部件厂家正在与中方的合作伙伴一道为了建立品质优良的先进的零部件产业而努力。

　　本田很快就要将Acura导入中国，并将其中文名称定为“讴歌”，第一批进来的是它的RL和TL车型。

　　2008年12月30日，品牌价值研究机构世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，本田凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉

　　1997年11月与广州汽车集团和东风汽车公司签订乘用车合资事业（广州乘用车项目）基本协议

　　2004年1月具有Honda中国地区总部功能的本田技研工业（中国）投资有限公司成立

　　Acura概念车2005年2月广州本田新款奥德赛（Odyssey）投产产品累计产量突破50万辆

　　2007年12月广州本田第八代雅阁下线日广州本田第八代雅阁3.5L正式上市

　　本田技研工业（中国）投资有限公司已经向国家质检总局备案了召回计划，将从2016年7月31日起，召回部分2007~2015款进口讴歌TL/RL/RDX/ILX/ZDX汽车，在中国大陆地区涉及12019辆。

　　本田技研工业（中国）投资有限公司根据《缺陷汽车产品召回管理条例》和《缺陷汽车产品召回管理条例实施办法》的要求，向国家市场监督管理总局备案了召回计划。自2022年1月15日起，召回2021年7月6日至2021年8月6日期间生产的部分进口2021年款CMX1100AM/DM型摩托车，共计295辆。

　　本次召回范围内车辆因发动机散热器盖的制造模具管理不当，造成散热器盖爪扣外侧高度超过规定上限值。导致散热器盖安装到冷却液加注口颈时密封性不足，高温冷却液可能从散热器盖处流出或喷出，造成驾驶员烫伤，存在安全隐患。

　　本田宗一郎于1906年出生在静冈县，1922年从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒。他对机械技术非常热心，很快成为优秀的修理工，而且在1928年曾独立开办过汽车修理厂，经营得非常成功。1934年他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司，并生产活塞环，产品的主要买主为丰田公司。由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售给丰田公司。1946年他创建本田技术研究所，并开始生产摩托车；1971年辞去董事长职务，把公司的经营权交给了河岛喜好。宗一郎只有小学文化，他能够在复杂的环境中，苦心经营，花费一生精力，随后又毫不吝惜地把它交给与自己没有丝毫血缘关系的年轻人，自己过起恬淡的生活，这是没有胆识的人绝对做不到的。

　　宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定，这些原则和规定已经渗透到企业的每个角落，成为人们所说的本田管理模式。

　　早在经营东海精机时，宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作，并以此作为自己的工作信念。他认为同类型的人固然好相处，易交往，但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。在经营本田技研的过程中，他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则。本田和藤泽性格完全不同，他们之间分工明确，本田负责技术和产品，而销售和经营完全由藤泽负责。1971年他们两人同时退休。

　　进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称，而不是以职务相称。公司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”。

　　本田既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到50岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田的说法是不工作才不失误。在对本田职工进行的一项关于“本田精神的核心是什么”的问卷调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。

　　宗一郎的搭档藤泽认为，在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥，能够专心从事研究，在传统的金字塔型的组织结构中是很难实现的，因此废除这种结构采取一人一事并进行自由竞争是非常重要的。

　　一人一事就是废除公司强迫一个人干一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人部自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。

　　在本田研究所，由研究员个人提出课题开始，课题一被采纳，就以提出者为中心组成项目攻关组，课题研究工作的领导、筹划、管理全部交给提出课题者个人负责。在两人以上的研究人员分别提出类似课题而被同时采纳时，令他们各自组成独立项目攻关组，通过自由竞争夺取成果。因此本田在组织结构上实现了“镇纸型组织”的横向组织。顶端就象镇纸上的提钮，有几位高级领导（他们是评审会的重要成员），在它之下的研究人员全部处于对等关系，形式上虽分为设计室、试制室等部门，但是室长级人员也都是具体工作人员而非专职管理干部。

　　要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施。

　　1、引进合理化建议制度。在1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励

　　3、举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”，是彻底的群众文娱活动。这与本田“不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。

　　4、技术面前人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，经常发生被称为下克上的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，久米等人采取“罢工”方式进行抗议。在看到水冷式的优点后，本田发出了“今后是年轻人的时代了”，从而决心退役。在开发集成电路过程时，同样发生过对本田宗一郎造反的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田不得不低头。

　　宗一郎指出独特的发明创造，如果不能及时地提供给社会，它将毫无价值。在本田，研究人员认为他们不是在研究技术，而是在研究人们的心理，在想尽一切办法，用尽一切技术满足人们的心理。

　　本田历代的领导者们从来没有提出诸如“称霸世界市场”、“赶上丰田”、“超过日产”之类的口号，而是强调顾客满意第一，在使用户满意方面力争第一。

　　本田的管理模式是一个完整的系统，它是一系列原则和规定在一定的哲学思想下的和谐统一。我们只有理解了它的完整性，才能为我所用，只着眼于一点是不能发挥其功效的。被喻为“本田神话”的本田，以其过人的胆识和埋头科研的精神，把本田公司从一个小小的修理汽车和摩托车的作坊发展成为世界头号摩托车跨国公司和大型汽车生产企业。他不仅在追求技术的梦想中取得成绩，尤其在他的经营决策理念上，有着过人之处。

　　“本田技研”作了生产调整，工厂停工一星期。那时候情况尚佳，只是国际收支有点问题，以百分之六十二的市场占有率来看，照说不必停工，但总要考虑到同业的存亡，便决定下山了。

　　信赖是一个人的履历。一般人写日记都要用“橡皮擦”，也就是把写在日记上的白纸黑字，觉得不合适便用“橡皮擦”把这一段话擦掉。可是，信赖是不能用“橡皮擦”擦掉的，因为信赖是一天一天造成生活的日记，无法用“橡皮擦”擦掉。换句话说，信赖是一个人的履历，用听、用看来判断这个人能不能信赖，所以，经营者只能用身教，不能用言教。更不能把过去的所作所为，用“橡皮擦”擦掉。

　　研究所不是博士制造所，研究所是搞商品的研究。有一家著名的电机研究所，由于拼命写论文，这家研究所便有九十人获得博士头衔，可是一个像样的商品也没有研究出来，这家电机研究所是失败的，因为忘记了研究所设立的目的。研究所是“百分之九十九的失败，百分之一的成功”，但只要有百分之一的成功，就是成功了。何必在论文上写那么多理论而获得博士学位，却和实际的制造商品毫不相关呢。女人要打扮，但过分打扮会成娼妇。创意工夫的条件之一是实用性，而实用性以上的创意便是艺术品了。例如，一个女人非打扮不可，这和实用性是一样，可是过分打扮，涂红搽粉过于艳丽，便会被误会是一个娼妇了。所以，商品的装饰是必要的，但超过实用性的装饰，便非好商品。千人的技能不如一人的创意。千手观音有一千只手，可千手观音不会一千只手同时动作。技能者就像千手观音一样，但真正搞技能的只要一个人就够了宝博体育。创意就不一样，创意是无限的，是可以动员很多人同时工作。凡是经营工厂失败，其原因大多出于太重视技能，而忽视创意。忽视创意的工厂非失败不可。

　　信用和金钱是人生的杠杆，一般人把金钱看得比信用重要。可是金钱会用完，信用用不完，即使没有钱但有信用，人家还是会供钱给你。因此，要使人生取得平衡，只有信用和金钱取得平衡，像杠杆一样。有了信用自然也会有金钱。信用与时间就是金钱，这是颠扑不灭的道理。信用像滚雪球般地会越滚越大信用不会是只有一次，会像滚雪球般地信用上面又堆积信用。信用最要紧的是与人约定要守信用。用商品来比喻，就是商品的价格要与价值一致，这样才能建立商品的信用。在商业场上与人约好时间商谈，严守时间最要紧，这样才能建立做生意的信用。

　　要为自己的幸福工作。员工不要为企业而牺牲自己，要为自己的幸福工作，这样工作起来才会提高工作效率。员工和经营者不同，经营者非把企业当作自己的生死存亡来搞不可，可是员工也抱着这样的想法来为企业服务就错了。因为企业的存亡不在员工的牺牲精神上面，只要员工能在工作中享受自己的人生，企业就不会失败。

　　转败为胜在于追究失败原因。人的一生都在失败中滚出来，不要怕失败，“失败是成功之母”这个说法是千真万确的。自己处在逆境的时候，便要寻求失败的理由，是外部的原因造成呢，还是内部的原因造成呢，是营业部门有问题，还是技术部门有问题呢这样分析的结果，便能找到成功的一线光明。经营者要具备智、仁、勇。中小企业的经营者有两种典型：一为实行型，一为学历型。前者只知道拼命工作，后者只相信学历至上。这两种类型的中小企业经营者都不会成为大企业的经营者。大企业的经营者除了要具有智慧与知识之外，更要具有仁与勇。换句话说，要有爱护员工的“仁”，有替企业作出判断的“勇”，有使企业不失败的“智”。有了这样的三位一体，才能保证大企业成功。有梦想比念兵法有效，给年轻人“梦想”比教年轻人念《孙子兵法》更有效。例如兵法所说：“知己知彼，百战不殆。”从字义上来理解，孙子的说法完全正确。可是如何才能“知彼”、“知己”不容易做到。反之，简单明了地给年轻人一个奋斗目标，告诉他们要在自由化时代取得胜利，惟一的做法就是提高技术力。自己制造出来的商品比人家好，也就不怕竞争。因此，“梦想”比兵法更实际，更能使人奋发有为。

　　母子公司文化管理中，往往要求既要与母公司文化保持一致，又要体现子公司文化的差异性和独立性。这里面需要考虑的是导致文化差异的原因在于行业背景的问题。母子公司往往处于不同的价值链环节中，也决定了各自文化特点的不同。

　　《本田哲学》所倡导的本田精神中最核心的是“尊重个性”与“三个喜悦”，它所表达的信念是：希望根据“尊重个性”同所有和本田的企业活动发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系。立足通过企业活动，应该使购买商品的人（购买的喜悦），从事商品的销售，服务的人（销售的喜悦）、从事创造商品的一系列企业活动的人（创造的喜悦），彼此能够互相分享喜悦。正是这样的富于人性化的、顾客导向的企业哲学，指引着本田企业的一步步发展壮大。但是这样的理念是源自于汽车制造企业，如果没有融会贯通和消化实践，那就很难切实贯彻到达康这样的服务型企业。

　　服务业与制造业最大的区别在于服务业提供更多的是无形的服务，相对于制造业所提供的有形产品所给顾客带来的物质价值而言，服务业最注重的是带给顾客精神价值；比如关怀、贴心、热情、尊重、享受等情感性诉求。而这其中，购买服务与从事服务形成了高度互动的过程，从《本田哲学》出发，其最终的目的无非就是要达致被服务者与服务者双方的喜悦。购买服务的顾客在达康人的服务中享受喜悦，达康人在为顾客提供服务中体验喜悦。因此，达康的文化应当是在服务中实践喜悦的文化。

　　“为顾客提供满意与喜悦的服务”是达康公司使命的表述，是对达康企业立身之本的高度概括；而在喜悦的服务文化正式确立为达康文化个性之后，我们可以看到达康服务的境界而远不是仅仅让顾客满意的基础层次，而是让顾客喜悦的更高层面。可以说，达康的喜悦型服务文化既实现了从《本田哲学》到《达康文化》管理思想精髓的无缝链接，又大大提升了服务文化的本质内涵，个性昂然地将达康文化与其它服务型企业文化进行了区隔。

　　企业文化与品牌文化是有区别的，企业文化关注的侧重于内部凝聚人心，而品牌文化关注的侧重于外部品牌印记，但两者要是有连接点，那就是核心理念。因此，服务的喜悦就是达康服务品牌最终要留给顾客的品牌形象价值。达康立足成为华南汽车服务企业的第一品牌，形成亲善、爱心的品牌联想。我们可以看到，从企业文化到品牌文化，实际上是一步步由内及外的发展。首先是服务文化、服务行为、再到服务形象（企业形象、员工形象），最后到服务品牌的塑造。

　　从理念到行为的落地方面，达康创新性地将核心价值观按维度分解为若干组关键行为识别，充分结合到服务过程中的各项关键指标上，实现了核心价值观通过行为落地；同时，又结合服务业的特点配置了服务礼仪规范、公共礼仪规范和商业道德规范等一般行为要求，构建了实用有效、简单易落实的行为规范体系。从行为到形象方面，达康在原有的企业形象和员工形象设计的基础上，又增加达康之歌、达康各业务项目卡通品牌形象设计等内容，充分烘托达康的服务品牌。

　　总而言之，达康在中期战略规划和企业文化体系创新的过程和成果是母子公司文化管理实践中的经典案例。尤其是通过创新，达康突破了六个方面的文化瓶颈，形成了立足长远、与时俱进、构筑和谐的独特企业文化体系。

　　其一，传承广本和东本文化、创新达康文化个性，有效地在《本田哲学》的框架下发展了有达康特色的企业文化理念体系，解决了母子公司文化管理模式的问题。

　　其二，企业文化建设常见的最大误区是提炼出来一套无法落地、虚无飘渺的理念体系，而在达康文化中，通过围绕核心理念，分解可识别的能操作的关键行为规范，解决了从理念到行为的文化落地法。

　　其三，企业文化与品牌文化是密切相关的体系，但一般企业文化只注重内部，不重视理念体系对品牌外部推广传播的作用；而达康文化既重塑企业文化、又融入品牌文化，解决了企业文化由内及外上升为品牌文化的渠道。

　　其四，企业文化没有以公司战略为标杆，就将失去方向和标准；企业文化无法成为人力资源的价值导向，那么就难以真正落地执行。达康通过中期战略规划和企业文化体系两个系统同步运作，规划公司战略、匹配企业文化，解决了从精神动力系统支撑公司未来战略发展的协同。

　　其五，企业文化理念存在的最大问题是往往无法体现企业个性，同时理念体系混乱缺乏逻辑；达康通过挖掘文化个性、划分理念层次，解决了企业理念系统提炼科学化、系统化、有序化的难点。

　　其六，立足行业背景、突出服务特性，解决了企业文化如何体现行业文化特点的课题。本田技术研究所是日本乃至世界汽车业的佼佼者。在日，本田是技术和活力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此的成绩，与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系。

　　2015年Honda旗下飞机业务子公司Honda Aircraft Company获得美国联邦航空管理局（FAA）颁发的HondaJet型号认证后，在总公司向第一位客户交付了Honda自主开发的HondaJet。HondaJet通过位于北美、欧洲和巴西等地的共计11个代理网点上市销售。

　　本田公司称，由于采用的零部件不同，本次召回不涉及中国大陆市场的同类车型。

　　本田2011年3月17日宣布，将在美国和加拿大召回21700辆2011款思域轿车。

　　日前，本田技研工业（中国）投资有限公司向国家质检总局备案了召回计划，将自2015年7月13日起，召回部分进口部分进口2003-2004年款Stream(时韵)、以及2003-2005年款 CIVIC（思域）汽车，生产日期为2003年9月22日至2005年10月6日。据该公司统计，在中国大陆地区共涉及3621辆。

　　本次召回范围内的车辆可能在副驾驶席安全气囊展开时，气体发生器壳体破损，壳体碎片飞出等情况，可能伤及车内乘客，存在安全隐患。作为预防措施，本田中国将对所有召回对象车辆免费更换副驾驶席安全气囊气体发生器，以降低安全风险，并调查分析气体发生器是否存在问题。

　　2015年7月3日，质检总局公告称，本田技研工业(中国)投资有限公司将自2015年7月25日起，召回部分2014/2015款进口讴歌MDX汽车，生产日期为2013年3月21日至2014年10月15日。据该公司统计，在中国大陆地区共涉及2422辆。

　　公告显示，本次召回范围内的进口讴歌MDX汽车的空调压缩机离合器驱动盘螺栓存在制造不良，可能会导致螺栓松脱、断裂从而引起空调离合器驱动盘脱落，导致空调制冷功能失效，同时由于驱动盘脱落导致驱动盘会从车辆底部向外部掉落，可能会对后方正常行驶车辆造成影响，存在安全隐患。本田技研工业(中国)投资有限公司将对所有召回对象车辆免费更换改善后的空调压缩机驱动盘螺栓，如有驱动盘脱落同时更换驱动盘，以消除该安全隐患。

　　2012年中日关系趋紧影响，本田在中国的生产工厂将于2012年9月18日，19日两天暂时停工，两家工厂约1.5万名员工将带薪休假。

　　本田中国新闻发言人朱林杰向网易财经表示，出于对员工安全的考虑，本田在华的生产工厂广汽本田汽车有限公司和东风本田汽车有限公司生产工厂将在18日、19日两天停工，涉及员工约1.5万人，员工出于带薪休假状态。

　　2012年，Acura本田讴歌力求以更高品质、更高标准的售后服务为消费者创造更加贴心和实在的售后服务，以实现客户终身满意度的承诺。

　　这一年，Acura本田讴歌将继续发力售后服务优势，以领先行业的服务政策为客户省去更多养车费用，以上百个纯进口零部件与高品质材料的供给传递Acura本田讴歌品牌服务的高度和品质，以独具匠心的售后服务体系和措施为客户带去更贴心、更高效的关怀和服务，以训练有素的高素质服务团队为客户奉上更专业的尊贵服务体验，本田讴歌向实现顾客的终身满意度迈进，为中国豪华车售后服务带去更多惊喜。

　　消息人士称，本田等待Takata提供更多有关气体发生器的信息的同时，也在调查自己需要召回多少辆汽车，以及这些汽车的所在地区。

　　全球最大的汽车商丰田在日本境外召回了162万辆以前曾被召回过的汽车，在日本还召回了之前没被召回过的65万辆汽车。加上后来的召回数量，过去五年间全球召回的配备有Takata安全气囊的汽车数量超过700万辆。除了丰田2013年的召回，本田、日产、宝马也进行了召回。他们因为安全气囊气体发生器总共召回了约360万辆汽车，存在瑕疵的气体发生器有遇事故爆炸成碎片的隐患。

　　美国国家公路交通安全管理局（National Highway Traffic Safety Administration, NHTSA）2014年11月3日表示，将调查本田汽车是否瞒报了涉及气囊问题的伤亡事故情况。美国联邦政府正就气囊问题展开大规模调查。

　　2022年1月21日，本田汽车与总部位于美国波士顿的电动车电池研发公司SES Holdings Pte. Ltd.（以下简称SES）签署了锂金属二次电池的共同开发合作协议。