在今后有望实现大幅增长的全球廉价汽车市场上，日本车能否成为赢家？如果按照目前的情况发展下去，答案恐怕是“NO”。

　　在日本，即便是最小号的轻型车，价格也大都在100万日元以上。如果只是像挤海绵那样反复改善，依然逃不出过去的老套路。日本车需要的，是从根本上调整设计、部件标准和采购，大幅压缩成本。也就是如何对应大路货的策略。

　　全球汽车市场的发展已调转方向，指向了低价格化。这一点从下图可见一斑。图中以2012年和2007年为对象，标出了主要汽车企业销售一辆汽车的平均销售额与成本。

　　显而易见，多数汽车企业的平均销售额都在下降。但压缩的成本能否弥补销售额的减幅，则每家企业的情况各不相同。

　　与美国通用汽车等企业相比，丰田的箭头更加倾斜。也就是说，相对于平均销售额的减幅，丰田对于成本的压缩最不得力，当然，这很大程度上也是受日元升值的影响。

　　这一点在结算数字上也有所体现。在创下历史最高利润的2007财年，丰田的销售额为26万亿日元，营业利润为2.2万亿日元，全球销量为891万辆。而2012财年的销售额预期为21.8万亿日元，营业利润预期为1.15万亿日元，全球销量为885万辆。销量基本未变，利润却减少了一半。

　　在此期间，丰田在北美和欧洲的销量减少，亚洲的销量则从不到100万辆增加到了170万辆。也就是说，随着销售主体向新兴市场国家转移，降价压力越来越大，利润也节节走低。

　　日本车燃耗低、故障少，一直享有安全汽车的美誉。坚持不懈的技术革新和生产一线脚踏实地的改善活动长期支撑着日本车的品牌号召力。

　　但廉价汽车市场需要的，是以超低的价格，提供普通的品质。为此，日本企业应当快速展开行动，实施从根本上改变生产方式等大规模的构造转换，使价格减半。

　　然而，日本车对于“过剩品质”的执着以及“系列交易”等以往的优势，在廉价汽车市场上却有可能转变成弱点。

　　下面，就让我们以本田的亚洲战略车“Brio”等为例，探寻日本企业面临的课题。

　　“从北方大雪纷飞的山岳到大陆南端，为了寻找需求，我们踏遍了印度的每一个角落”。回顾当时的情景，担任本田战略车“Brio”开发的成本策划室室长樋口高广这样说道。对于本田来说，Brio不仅是印度、还是低价车进军东南亚的先锋。

　　其他竞争对手同等级的车型售价为30万～40万卢比。在印度市场上起步晚的本田要想挽回劣势，就必须把价格降到底限。

　　车体以既有的“飞度”为原型，没有全新开发。性能也做了某种程度的牺牲。在路况恶劣的印度，汽车的时速很少超过100km。为此，本田调整了部件的标准。降低了对于高速行驶性能的重视程度。

　　以在亚热带使用为前提，没有针对印度的部分寒冷地区采取对策。仪表板内的部件数量也减少了一半。

　　目前，Brio的本地采购率为92～93％。在印度买不到的电气系统零部件是向泰国和中国采购，而非日本。如此一来，Brio价格最低的款式只需39.5万卢比（约合4.5万元人民币）。

　　沿用既有车体、调整采购。Brio是本田自主发起的打破原有成本极限的尝试。但距离印度的畅销价格——约29万卢比（约合3.3万元人民币）依然有一定差距。距离印度企业的20万日元价位更是相距甚远。其原因何在？

　　其实，Brio虽然是一款5座汽车，但是，出于对更多人数乘坐的设想，这款车在超载时的安全性上下了工夫。在亚洲，超载现象并不少见，这虽然可以说是日本式的面面俱到，但一旦考虑过多，就会无止境。

　　“虽然价格低，但开起来也有（讲究行驶）本田特色”。本田的樋口从中感受到了身为工程师的自豪。但与此同时，这也可以说是Brio发展的制约。

　　对此，大型汽车部件企业康奈可的副社长真行寺茂夫指出：“一直在制造高品质汽车的日本企业很难做到为便宜而牺牲性能。”

　　有没有办法在确保品质和“特色”的基础上，大幅压缩成本？答案之一是模块化。

　　模块是指部件的组合。模块化的思路是用多个模块组成汽车，而不是把汽车当成零散部件的集合体。如果车型可以实现模块通用，与常见的部件通用相比，成本能够得到更大幅度地压缩。

　　而通过组合模块，也可以制造出不同尺寸和等级的各种车型。在这一领域，跑在最前面的当属德国大众。

　　以大众的发动机为例。该公司把发动机拆分成“缸体”、“缸头”、“排气系统”等大模块，只要改变模块的组合方式宝博体育，就能制造出各种性能各异的发动机。

　　底盘方面，众多车型的发动机舱壁到前轮的距离，以及发动机的配备方法得到了统一。而轴距的大小可以灵活调整。除了“波罗”和“帕萨特”等大众品牌之外，还得到了高档品牌“奥迪”、捷克“斯柯达”、西班牙的“西雅特”的采用。

　　借助以上方式，大众的开发工时比过去减少约30％，零部件采购成本预计减幅约为20％。大胆推行模块化的新款“高尔夫”已于3月4日荣获“欧洲年度车大奖”。表现出了高超的竞争力。

　　如今，日本企业也已经开始着手模块化。日产汽车推行的是名为“CMF（Common Module Family）”、与大众相似的汽车制造方式。丰田虽然也在迎头追赶，但取得成效预计还要到1～2年之后。如何追上领先的大众是各公司面临的课题。

　　整车企业与部件企业从设计、开发阶段开始长期合作的“design-in”是提升日本车开发实力的原动力之一。然而，这种做法与印度等地常见的方式——在开放市场上随时采购最佳部件的大路货之道截然相反。

　　但是，日本汽车企业把系列交易带到了本应追求低廉的新兴市场国家。熟悉中国汽车市场的现代文化研究所主任研究员吴保宁说：“在中国，日本的整车企业一落地，系列内的部件企业就会围拢过来。固定的交易习惯有可能遏制了日本企业的竞争力。”这样一来，低价采购当地部件的道路就会受到限制。

　　日本汽车企业在印度生产的车型的本地采购率虽然高达9成左右，但现如今，“增加向本地企业的采购仍是课题”（日本大车企），进驻当地的日资部件企业依然把持着较高的供货比例。

　　丰田拥有日本最大的系列企业。有看法认为，为了压缩成本，丰田正打算进一步强化系列。

　　瑞信银行证券分析师秋田昌洋指出：“丰田为了发挥规模效益，很可能把过去向多家企业订购的部件分阶段调整为集中订购。”

　　秋田的调查显示，在丰田从日本国内采购的部件中，供货商达到4家以上多达29种。集中订购的对象预计多数为系列部件企业。如此一来，向非系列企业采购的数量就会减少。

　　从很早以前，日本就已经开始呼吁摆脱系列的必要性，而现如今，这样的色彩依然浓重。日本企业应该打破常规，把目光也投向开放的部件市场。

　　东京大学研究生院制造经营研究中心特聘研究员伊藤洋指出，日本企业要想对抗印度等地的企业，“不应该只是采购和生产本地化，包括策划、销售、服务在内，整条价值链都应该委任给低成本的国家和人才”。日本汽车企业认为，“不根本转变思路，就无法大胆削减成本”。为了赢得胜利，日本企业需要更放得下。

　　丰田、本田、日产都把集团年销量的目标指向了600万～1000万辆。增加的销量多数应该来自于未来汽车市场快速成形的新兴市场国家。

　　然而，在那些地方，印度等地土生土长的汽车企业比比皆是，生产的是与日本车思路截然不同的廉价汽车。欧美企业也都已入乡随俗。

　　日本企业企业能否放下过去铸就的强大，构筑起新的制造方式？考验日本车变革真正价值的时候即将到来。（日经技术在线！ 供稿）